„Contracting & Partnership“ gilt als wichtigste Dimension, da die Vertragserfüllung als Knock-out-Kriterium für die Bewertung einer Hotelgesellschaft gesehen werden kann. Dies ist für sich allein zwar kein Indikator für eine überdurchschnittliche Performance, allerdings ist eine sehr gute Performance nicht ausreichend, wenn vertragliche Zusagen nicht eingehalten oder in Form von Budgets geäußerte Erwartungen mittelfristig nicht erfüllt werden. Der Grund für die überragende Wichtigkeit dieser Dimension ist auf die Investitionsintensität der Branche zurückzuführen. Es liegt auf der Hand, dass bei konzeptionellen Fehlern in der Planung des Objekts eine ausreichende Rendite oder die Bedienung von Zins und Tilgung nur noch schwer erzielbar sind. Um dies zu vermeiden, sind insbesondere das Know-how und die Verlässlichkeit der Betreiber gefordert. Zum einen gilt es, den optimalen Einsatz jedes investierten Euros zu gewährleisten. Zum anderen müssen die vorab getroffenen Zusagen auch erfüllt werden, da auf deren Basis schließlich die Realisierung des Projekts sowie dessen Finanzierung aufbauen. Die meisten Punkte können innerhalb dieser Gruppe mit den Kriterien Vertragserfüllung, Budgeterfüllung, Nachforderungen sowie Übergabe- und Übernahmemodalitäten gesammelt werden. Auch die Investor Relationship, die Informationspolitik gegenüber Investoren und anderen Interessensgruppen, wird in dieser Kategorie beurteilt. Angesichts der durch die Corona Pandemie ausgelösten Turbulenzen am Hotelmarkt wurde der Kriterienblock um eine weitere Kriteriengruppe „Vertragsanpassungen während Corona“ ergänzt, um die Krisenfolgen für die Betreiber (Belastungen wie auch Krisenresistenz) in der Bewertung zu berücksichtigen.

Im Rahmen der Dimension „Operative Performance“, welche zusammen mit „Contracting & Partnership“ am höchsten gewichtet wird, werden die klassischen branchenrelevanten Performance-Kriterien, wie die Auslastung (Occupancy bzw. OCC) und die durchschnittliche Zimmerrate (Average Room Rate bzw. ARR) – resultierend im Ertrag pro verfügbarem Zimmer (Revenue per Available Room bzw. REVPAR) – analysiert. Da diese stark von den Hotelstandards (bspw. Budget vs. Luxus) sowie Standorten (bspw. A- vs. B-Standorte oder Stadt vs. Feriendestination) abhängig sind, werden die Hotelgesellschaften innerhalb ihrer strategischen Gruppe miteinander verglichen. Ferner werden u. a. der Gross Operating Profit (GOP) sowie die Personalproduktivität als zentrale Performance-Kenngrößen berücksichtigt.

Im Rahmen der „Portfolioanalyse“ werden die strategischen Geschäftsfelder der Hotelgesellschaften unter Berücksichtigung des Marktes sowie der Einflussfaktoren auf die jetzige und zukünftige Wettbewerbssituation analysiert. In die Untersuchung werden u. a. die Standorte und Kategorien der Hotels sowie die Expansion und das Vertragsportfolio der Hotelgesellschaften aufgenommen. So erfolgt beispielsweise die Bewertung der Vertragstypen je nach Einzelstandort mit anschließender Untersuchung der Risikostreuung des Vertragsmixes des gesamten Portfolios. Da jede einzelne Hotelimmobilie als Aushängeschild der Gesellschaft gesehen werden kann, stellt deren Zustand und Qualität für Investoren einen wesentlichen Faktor bei der Investitionsentscheidung dar und wird in der Portfolioanalyse bewertet.

In Anlehnung an die Portfolioanalyse wird ebenfalls die verfolgte „Strategie“ der Hotelgesellschaft u. a. nach Marken, Wertschöpfungsgrad und Nutzung strategischer Allianzen bewertet. Dabei können z. B. jene Gesellschaften punkten, die der steigenden Markenaffinität der Nachfrage mit einer konsequenten Markenstrategie begegnen oder die hinsichtlich der Zielgruppen in Bezug auf Kompatibilität, Schlüssigkeit und Umsetzung der Ansprache überzeugen konnten. Im Ganzen muss aber auch die Schlüssigkeit der Gesamtstrategie, der so genannte “Strategic Fit“ (Standort – Konzept – Betreiber), stimmen. Im aktuellen Marktumfeld rutscht das Thema ESG (Environment, Social, Governance), welche die Bereiche Umwelt bzw. Ressourcen, soziale Verantwortung und nachhaltige, verantwortungsvolle Unternehmensführung umfasst, in den Fokus von den Hotelinvestoren wie auch weiteren Marktakteuren, sodass diese Kriteriengruppe im TREUGAST Rating mehr Bedeutung beigemessen wird.

Die bilanzielle Solidität und Performance der Gesellschaften werden mittels der allgemeinen Kennzahlen zur Finanzierungsstruktur, Investitionen und Liquidität sowie insbesondere erfolgskritischer und umsatzbezogener Kennzahlen bewertet. In diesem Zusammenhang ist jedoch zu berücksichtigen: Wer eine gesunde Finanzierungsstruktur hat, bringt zwar ein gewisses Sicherheitspolster gegenüber dem Risiko der Insolvenz mit, dies bedeutet allerdings nicht, dass die vorgesehene Konzeption an dem geplanten Standort automatisch zu einer guten Performance führt, sodass auch hier dem Strategic Fit (Standort – Konzept – Betreiber) eine gesteigerte Bedeutung beizumessen ist. Vor dem Hintergrund der Corona-Krise und der daher gehenden Pacht- bzw. Mietanpassungen / -belastungen in den vergangenen wie auch kommenden Jahren werden, neben der Kennzahl EBITDA, auch die EBITDAR Werte (Ergebnis vor Pacht / Miete) separat ausgewertet, um eine Vergleichbarkeit zwischen den Hotelgesellschaften zu gewährleisten. Zudem ist die Liquidität eines Unternehmens als eines der erfolgskritischen Kriterien zu betrachten, sodass die Cash Flow Werte aus der operativen Tätigkeit wie auch aus Investitions- und Finanzierungstätigkeit im aktuellen TREUGAST Rating miterfasst und ausgewertet werden.

Hinsichtlich der Dimension „Marketing & Sales“ wird den Marketingbemühungen insbesondere im Online-Bereich die höchste Wertigkeit zugeschrieben. Eine besondere Rolle spielen hier die personelle Vertriebsstruktur sowie die Wahl und Vertriebsanteile der einzelnen Distributionskanäle. Als weitere Instrumente des Marketing-Mixes werden zudem die Preis- und Kommunikationspolitik, die Leistungsfähigkeit des Revenue Management-Systems sowie die Gästezufriedenheit in den Hotels der Gesellschaft bewertet.

Durch die Nähe zum Gast gehört der Faktor „Organisation & Personal“ in der Hotellerie zu den wichtigsten Kriterien, die die Qualitätswahrnehmung beeinflussen. Der Kampf um Talente hat längst – auf allen hierarchischen Ebenen – begonnen. Somit finden u. a. Aspekte zur modernen Personalentwicklung, zur Mitarbeiter-Rekrutierung und Motivationssysteme Berücksichtigung. U.a. vor dem Hintergrund des Personalmangels, der stark wachsenden (Personal-)Kosten wie auch angestrebter Effizienzsteigerung wird das Thema Digitalisierung durch die Hotelgesellschaften vorangetrieben und entsprechend im TREUGAST Rating berücksichtigt.